“苏宁不仅是零售商，更是服务商。”12日在南京苏宁总部大楼，总裁孙为民的话令记者多少有点意外。
2009年在全国新开门店200多家、招聘3万多名员工……在一些企业关闭分店甚至裁员的经济形势下，苏宁的胆量从哪来？
如果把全国电器零售市场比作一个战场，那么苏宁陆续建设的物流基地就是这个战场上的堡垒，攻守兼备。这就是苏宁“胆量”的源头。
用孙为民的话来说，如果说开店是苏宁在建设“看得见的苏宁”，那么建设物流基地是在建设一个“看不见的苏宁”，在成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地后，“今年我们将投资数十亿同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，共40万平方米。”同时计划开发签约16个物流基地。按照规划，最终苏宁在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。
正在南京总部开会的苏宁华北大区管理总部执行总裁范志军颇为自豪：“11日，北京市委书记刘淇视察了我们北京一期物流基地，对大型物流基地对家电下乡的配送支持加以肯定，还指示相关部门机构支持苏宁物流二期工程的建设。今年，我们还要在北京开20家左右的店，招收4000多名员工。这一切离不开一个强大的物流基地作保障。”
有了良好的物流能力，店才能开起来。随着这些高度集成和信息化的现代化大型物流基地的开工运行，开店成为一件“简单”的事。孙为民说：“我们的架构是两级体系，一个是大区的物流平台，一个是店面。也就是说，虽然新店的地理位置不同，但是业务流程、销售价格、采购渠道、库存管理等的要求都是一致的，当公司的管理平台与信息系统契合在一起的时候，不管开多少家新店，都可以马上进入状态。”因为有共享的后台系统，连锁门店无需烦心采购、物流、财务、人力资源、售后等，自己只需要专心做好现场销售即可。
物流的能力使填补市场空白成为可能。拿家电下乡来说，物流平台就是支撑配送及时到位的关键。目前的实际状况是，苏宁还不可能把分店开到每个乡镇。怎么办？苏宁和乡镇的那些小家电经销商合作，让他们成为苏宁指定的销售网点，卖从苏宁进的货。利用苏宁的物流平台及规模采购的优势，这些经销商在产品丰富性、价格竞争力、货源保障上有了保证。采取这样的合作模式，在很短的时间内，苏宁可在全国覆盖5000-8000家销售网点。孙为民坦言：因为家电下乡，苏宁渗透发展农村市场起码提前一年。
现代化的物流平台也大大地压缩了企业的成本。在进销存统一了平台后，仓库操作工人的工作效率大大提高，人力下降了60％。在南京物流基地，员工由原来高峰期400人降到目前的100来人。
2009年，尽管金融危机的威胁没有解除，但苏宁没有停止前进的步伐。据了解，除了新建物流基地、开分店外，苏宁还在琢磨许多事情，如正式推出自己的B2C购物平台，锁定现有的网络消费群；推出会员营销、售后服务升级如延保等……用孙为民的话说，苏宁的商业模式会越来越有别于传统的家电零售业，“就拿店面改造来说，我们要让消费者在苏宁的店面里产生购物的冲动，变成‘体验性购物者’，让苏宁的卖场成为社区服务的场所。 ”
