事转企、股份制改造、资源整合、业态创新……近年来，江苏省坚定不移、持续推进文化体制改革，重塑了一批合格的市场竞争主体，深度激活了文化生产力。
转企改制释放文化生产力
从“事业”到“企业”，为何仅一字之差，却让曾经图安逸，不太情愿走进市场的文化人显露出竞争的雄心？令江苏的文化产业焕发出前所未有的活力？
计划经济时期的文化管理体制以国家统包统管为主，这种体制曾经发挥了积极作用，但也造成了许多弊端，抑制了文化单位和文艺工作者的积极性与创造性，致使文化发展缺乏活力。文化资源大省江苏也不例外。
转机出现在２００１年，这一年，江苏省委成立党政统一协调的宣传文化工作领导小组，针对江苏文化产业“散”“小”“弱”的现状，提出要打破部门分割、地方分割，整合全省资源，培养市场主体。
在这一思想的指导下，出版、广电、报业和演艺四大产业集团应运而生。接下来，为了遵循市场经济规律，改进文化专项资金运作方式，２００３年组建了江苏文化产业集团。而在各地广电系统实现政企分开的基础上，江苏又进一步整合了全省广电网络资源，２００８年，江苏省广电网络集团宣告成立。
现在看来，这条被称作“政府主导和市场配置相结合，整合资源，培育龙头企业，规模化、集约化发展之路”有着清晰而明确的路线图和时间表。然而事实上，作为全国文化体制改革的首批试点地区，江苏的改革缺乏可效仿的经验，“阵痛”在所难免，而最先感受到“阵痛”的是“人”。
２００４年８月，省演艺集团在全国率先实行“事转企”。吃惯了“大锅饭”的演职人员刚直面市场机制时有恐慌，更多的是不解。
“昆曲是非物质文化遗产，２００４年集团率先启动事转企时，大家都想不通。”江苏省昆剧院院长柯军告诉记者，“然而随着改革的深入，越来越多人，尤其是人才意识到，自己不是受害者，而是改革的受益者。”
阵痛带来了艺术生产力的大解放：过去，干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。“演员现在有压力，但我们把深层的压力变为工作的动力，把工作的动力变成了创新的活力。” 木偶剧演员许虹说。
个体的活力聚集在一起，就成了企业的竞争力。截至２００８年底，演艺集团经营收入由４年前的７６１万元增至８６６７万元，演出场次由１７３６场增至５１１９场，人均年收入由１．６８万元增至５．５万元。 下转A5版
上接A1版 凤凰出版传媒集团麾下的江苏新华发行集团也于２００４年全部实行“事转企”，集团用３个月时间完成了８２家企事业单位的改制，４３家事业单位全部转为企业。转企改制后的２００５年，集团人均创利便提高了５５．２％。
“改制的最大好处是将一个捧着铁饭碗、有惰性的国营老店全面推向了市场，员工有了危机感，增强了市场意识和竞争意识，集团开始成为真正意义上的市场主体和经济实体。”新华发行集团董事长张佩清说。
资源整合赢得增值效应
２００８年５月，江苏新华发行集团和海南省新华书店组建的海南凤凰新华有限公司在海口挂牌成立，江苏以现金出资，占５１％股权，海南以全部净资产出资，占４９％股权。这也标志着国内出版发行企业打破区域垄断，跨区域扩张的大幕正式拉开。
“体制改革使企业释放出跨区域拓展的能量，加之背后‘有形之手’的共同推动，集团向外拓展步伐迈得坚定！” 凤凰出版传媒集团党委书记、董事长谭跃表示。
业内人士评价，江苏“凤凰”南飞，这种资源整合不是简单地将两个篮子的鸡蛋并在一个篮子里，而是一种机体再造，以资产为纽带，优势互补、共占市场，提高了出版产业的集中度，是一次１＋１＞２的双赢合作。
同年７月，江苏省广播电视信息网络股份有限公司挂牌成立，全省１５０个大小不等的市、县有线电视网络，被整合成全省一张网。广电网络公司由全省１７家股东单位发起，省广播电视总台控股，其中南京、苏州、无锡等１０个省辖市广播电视台以现有广电网络资产出资，中信国安等出资人以现金和广电网络等资产出资。２００８年底，公司全部完成了１３个省辖市整合，在省辖市层面实现全程全网，互联互通。公司的计划是，争取到２００９年底完成全部县级以上城市广电网络的整合和数字电视的整转。
“通过构建全省一张网，减少了重复建设，降低了成本，实现了规模效应，使全省广电网络资源得到最有效的利用，同时把最先进的文化成果平等地送到苏南苏北百姓家中。”省广电网络公司董事长陈梦娟介绍说。
“体制改革到位后，最重要的是管理，广电集团实施的全员成本管理、精细化管理和绩效管理，是集团获得持续快速发展的基础，在全国广电系统创造了经验。”江苏广电总台台长周莉说。
“江苏的文化高原上一直缺少高峰，原因就在于结构雷同，经营分散。必须打破按地区、按行业、按部门分配资源的方式，使优势资源发挥最大效益，甚至让优势资源通过产业化运作变为资本。”省委宣传部副部长梁勇对记者说。
截至２００８年底，江苏省属六大龙头文化集团总资产合计已达２６５亿元，净资产１８３亿元，实现利润１４．９亿元。其中，凤凰集团２００８年已实现资产和销售额双超百亿元目标；广电集团连续五年以约３０％的幅度增长，综合实力进入全国省级台前三；广电网络集团运行仅一年，已覆盖有线电视用户７０９万，其中数字电视用户５６９万、双向互动电视用户２７．１万，成为全国规模最大、有线电视用户最多的网络公司。
业态创新抢抓未来机遇
“一百亿元这个数字，从书业看大，从业外看小；从中国出版界看大，从国际出版界看小；在２００８年看大，到未来看小。”谭跃说，一定要跳出文化产业看产业，站在世界看产业，才能让今天的新兴产业成为明天的支柱产业。
“今天，全球经济竞争已经不仅仅是企业的竞争和产品的竞争，更是一个前所未有的产业链竞争的时代。这同样适用于文化产业，我们不能还停留在紧盯票房的阶段，必须加快业态创新，延长、加粗文化产业链。”演艺集团董事长顾欣说。
“在履行职责中发展文化产业，在发展文化产业中更好地履行职责。文化产业要成长为支柱型产业，必须从人才队伍、资本运作、组织架构、资源整合上下更大的功夫。江苏广电总台正瞄准这些领域进行不断创新，因为唯有创新，改革才能积蓄新的动力。”周莉说。
新华报业集团正在进行新一轮的内部资源重组。集团董事长许洪祥说，数字化、网络化时代的主流平面媒体，其影响力和传播力必须借助业态创新向网络延伸、向各类受众群体延伸。
江苏的文化改革者们认识到，随着文化与科技的融合日益加深，互联网、数字化、个性化已给传统文化业态带来了挑战。推进业态创新，既是产业发展的必然要求，这也正在成为江苏文化产业跟上现代技术发展、瞄准文化创意前沿的重要抓手。
探索的新步伐已经迈开！
——江苏凤凰传媒集团联手世界第三大图书出版商法国阿歇特集团，合资组建境外图书公司，实现中国图书的境外落地；其下属江苏人民出版社与北京共和联动实行跨区域、跨所有制战略合作，新公司启动在即。
——江苏广电总台（集团）在联合多家制作单位推出叫好又叫座的电影《南京！南京！》和大型电视剧《人间正道是沧桑》后，在影视领域酝酿更大动作——未来影视文化创意产业园今年将有１０部以上影视剧入园拍摄；计划少儿频道更名上星，以链接全省动漫资源，完善动漫产业链。
——江苏演艺集团筹建中华戏曲文化博览园，以中华戏曲展演为主要传播方式，把演艺的创作、生产、演出及演艺的衍生品与创意文化、旅游、会展及自然生态相融合，打造３６５天永不落幕的演艺嘉年华。
——江苏广电网络集团在去年底完成１３个省辖市网络整合，今年将完成县市整合，实现数字电视整体转换。未来通过这张“网”，观众不仅能收看电视，还可以实现电视互动、上网冲浪和电视银行业务等。
——江苏新华日报报业集团与江苏移动、电信、联通等三大网络运营商共同创建的江苏手机报，用户已达１４０余万，仍在不断扩容中。
——江苏省文化产业集团计划对集团投资运营方式做一次大调整，从直接从事项目运作改为股权投资管理，将参与荣宝斋上市项目，收购承德广电网络等，着力打造文化产业投融资平台。
与此同时，新一轮的资源整合蓄势待发。
中国江苏网即将启动转企改制，计划与新华报业、广电、凤凰和广电网络四大集团合组股份有限公司，将凤凰的数字出版、广电的视频、新华报业的新闻信息、广电网络的网络服务产品，全部整合进来。
由江苏广电集团出资筹建中的江苏影视集团则欲将南影、石湫影视基地及３条电影院线整合打包，打造成全国最大的影视剧生产集团之一。
重塑更多的合格市场主体，江苏文化产业正在走向大面积的“丰收田”。江苏省委省政府提出了文化强省战略目标——文化产业的发展速度高于国民经济的发展速度，高于服务业的发展速度，文化产业占国民经济比重明显提高，到２０１５年，文化产业增加值在国民经济中的比重翻一番、力争达到５％。
